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　　好的文化意味着什么

　　无关营利与否，每个公司都应该考虑三件事：速度，透明度，责任制。企业文化不仅是要告诉你怎么做，还应该包括为什么要这样做。

　　本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，又向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。Mark Arnoldy 是非营利组织Possible Health 的CEO，该公司发展了一套低成本、基于社区的医疗保健系统，并直接与尼泊尔政府合作。

　　Possible，一个非营利组织，运作在我们这个星球上最艰苦的地方，在尼泊尔的乡下。这里生活着超过26万的人口，没有电力，没有清洁的水，没有最基础的生活设施，包括道路。而Possible致力于为他们提供健康医疗保障。

　　10年前的一场内战，给这里的人们带来的损失至今还未平复，人均收入仅为150美元，病人平均要走上2.5小时才能看上医生。面对这些种种的不利因素，Possible被无数次告知他们正在做的事情是impossible的，但他们仍然在坚持，在努力，在做别人眼中做不到的事情。

　　可能你要问，这与我们一贯谈的科技创业有什么关系？答案是大有关系，听听Possible 的CEO Mark Arnoldy是怎么说的吧。成立一个公司，意味着你要打破坚冰，要吸引合适的人才，要能够面对失败和困境依然乐观坚持。而这就是文化：如何构建这样的文化。

　　今年早些时候，Possible创建了自己的“For-Impact Culture Code“（为影响而生的文化密码），罗列了塑造企业的十条法则。Possible的Culture Code一经推出，就吸引了许多关注，来自捐助者，民间组织和企业的合作伙伴。它也成为了一个典型的案例：如何创建出有影响力有带动作用的企业文化。

　　好的文化意味着什么

　　Arnoldy说：“无关营利与否，每个公司都应该考虑三件事：速度，透明度，责任制。企业文化不仅是要告诉你怎么做，还应该包括为什么要这样做。”

　　对于全力以赴想尽快推出自己的产品的创业公司而言，企业文化好像是可有可无，“有了也挺好的”。一旦你开始着手建立，“文化就会渗透到你日常的工作中，不仅能提高你的工作效率，也能体现你的价值观。”

　　例如，他把Possible每日上午的例会叫做” culture in progress（建立中的文化）”。这是一个10到15分钟的电话会议，即使最远的团队成员也会参加，每个人分享一些他们当天需要完成的或大或小的事情。会议时间虽短，效率第一，Arnoldy要确保每个人都知道其他人在做什么，确保整个团队都能明确当天的工作目标，然后有效的完成。

　　“文化应该是能够让你快速发展，明确自身特点的。”

　　“我们为我们的病人能得到好的护理而不懈努力，大多数人都认为这根本做不到，我们也确实吃尽了苦头，有太多的困难足以让我们放弃，失败，投降。创业公司也会面临同样的问题：容易被现实打败。除非你有自己的一套，能让你的员工真心想留下，能让他们觉得自己的价值有被体现出来。”

　　除了激励员工，Possible的Culture Code也帮助粉碎了公司前进路上的许多障碍，展现了强大的公司形象，打造出最具创造性的伙伴关系。

　　“我们工作的地方，很多地区不能解决转诊的问题。那里的居民如果患上复杂的心脏问题或肺部问题，在本地是无法得到治疗的，也没有专家可以帮助他们。通过与七个国家援建医院和医疗众筹平台Watsi的合作，现在，我们不仅仅能让病人有合适的医生可以看病，也会有人在这一过程当中陪着他们。”

　　当Arnoldy和他的团队着手创建自己企业文化时，他们投入了大量的时间和精力，希望能够把它清晰的表述出来。“它可以是一个简单的WORD文档，但我们希望在拿出手的时候，能够大声的说，‘这是我们，这是你们会想合作的团队。’”

　　一个强大的企业文化，也能让你有底气去说哪些事是你不会做的。“这很重要，你可以在沙子上画一条线，然后清楚的解释出你是怎样的人，以及你不是怎样的人，就像完全透明一样。这节省了你的时间，那些你可能会浪费在提供不了帮助的合伙人或者雇员身上的时间。”

　　Possible的十条Culture Code：

　　黄金圈理论（Golden Circle）

　　所以，如果要概括封装你公司的企业文化，你会从哪里开始？

　　回答这个问题之前，Arnoldy引用了一段TED（美国一家私有的非营利机构）的演讲，演讲人Simon Sinek，他认为历史上伟大的人物都有一个共性：他们都是从“why”出发：为什么他们要做他们正在做的这件事。听起来很简单，但在普通人的世界里，人们只是机械性的操作，或者简单的找一份看似体面的工作，初衷总是很容易被忘记。

　　Sinek描述的黄金圈，是三个同心圆，中心是“why”，中间是“how”，最外面是”what”。当Arnoldy着手开始构建Possible的企业文化时，他借鉴了这个框架，并把它推荐给其他创始人。为了说明它的价值，他引用了Sinek曾经举过的例子：苹果。

　　“看看苹果，这是一个能够激发员工和全世界数百万用户激情的公司。但是他们的成功并不意味着只是光会说，‘我们有很好的电脑，买吧买吧。’他们说的是，‘我们所做的一切，是在打破现状和思维定式，是在寻找全新的思考方式。’这就是他们的“why”，这就是他们始终如一的宣传方式。”

　　正如Sinek提出的：

　　“人们买的不是你做的什么产品；而是你做这些产品的信念。”

　　对于非营利组织而言，这个信念可以吸引捐助者，并且帮助他们扩大资助的范围。对于企业来说，它可以传达出明确的信号，帮助你获取客户，让他们成为你的品牌大使，向其他人推荐你的产品。

　　一旦你确定了自己的黄金圈的“Why”，你就可以开始考虑如何实现这一目标（“How”），以及“What”—实际的行动和实行计划。就像苹果，它造的电脑给人们带来了不一样的思考、工作和与世界互动的方式。就像Possible，这两个圈圈代表了它们另一部分企业文化：

How：高品质才能实现其提供高质量的医疗保健的承诺。

What：产品和方案应该如何构建，才可以达到这一标准。

　　“黄金圈的运用带来的最大好处是它体现了我们固有的志向。我们不断的努力学习着，要如何开展工作，要怎么做才对，要怎样才能让更多的人得到最好的照顾。‘How’和‘What’可能会随着时间而改变，但是‘why’是不会变的。这也是企业文化的灵活之处，” Arnoldy说。

　　Arnoldy特别强调以下几个特质，作为任何组织，不要只是想着成功，要想想如何为客户为整个行业为自己的雇员，真正做出改变。

　　（一）坚韧和勇气（Grit）

　　“坚韧和勇气也许是你的公司所能拥有的最重要的品质。失败在所难免，会让你大受打击。在每天工作结束的时候，你的团队，尤其是领导者需要提醒自己，他们所做的工作，并不是只为了实现自我或者自我满足。”

　　“真正坚韧不拔的人在乎的不是写在履历上的丰功伟绩，而是否真的把工作做完了。”

　　“我们喜欢分享一句来自Gita的话：‘你必须去战斗，不论结果如何。’无论什么挡在了前进的道路，员工们都将继续前行。这比什么都重要，对企业而言，是我所知道的最好的秘密武器。”

　　当谈到如何招聘坚韧勇敢的人，Arnoldy承认这没有一个精确的科学办法。在大多数情况下，你尽力在面试过程中搞清楚面试者是否具有这些品质，然后就采取信任的态度吧。“我们想让人们能够尽快投入工作，这是关键。”

　　面试的时候，他会推荐两个问题。首先，问应聘者他们是否对自己目前为止的职业生涯感到满意。一个正面的回答代表这个人具有乐观和感恩的心。然后让应聘者描述一次曾经冒险而后失败的经历，和一次曾经冒险而后成功的经历。再问他们在这两次经验，在方法上有什么区别，他们的感受如何，以及后来做了些什么。“这些问题能告诉你应聘者有多少胆量，面对失败，他们的恢复能力如何，以及成功的时候，他们是否能够保持谦虚并且贯彻始终。坚韧和勇气与谦虚有非常密切的关系。”

　　判断一个应聘者是否心怀勇气是Possible在面试过程中的头等目标。“剩下的就是看看他们对这些问题的应对了。如果我们对他们的能力感到满意的话，会让他们尽快投入工作，看看他们在现实中的表现是否如一。”

　　大部分创业公司的员工不需要在恶劣的环境，甚至缺乏基本生活必需品的条件下工作，但坚韧与勇气仍然是影响公司成败的关键。成立一个公司不是件容易的事，遇到失败在所难免。让勇气成为企业文化的支柱，成为招聘过程中的一个决定因素，可以确保你的团队能够胜任任何工作。

　　（二）效率是必须的

　　“我们这一代人面对的挑战就是：要证明意志（purpose）是可以战胜利益（profit）的。”

　　每一个创业公司的建立都是为了服务客户，无论对象是消费者还是企业。成功的唯一途径就是很好的为客户服务，超越竞争对手。当这个核心概念渗透到日常的工作中去时，效率就会是当务之急，正如Arnoldy所说。如果员工能对自己的工作感受到责任感，就会激励自己全力以赴去完成。

　　“我认为有些东西比金钱更能激励人。成立一个企业，影响人们的生活，即使只是很小的方面，也是件很好很强大的事。这一点可以加入到你的管理模式中去。对我们来说，我们会让雇员想象病人就坐在他们的旁边。对于其他公司，可以让员工去想象一下客户的需求，想想那些等着你给他们提供解决方案的人。这样做了，你的公司，就会不断的推动自身进步，推动自我完善。”

　　（三）追求卓越

　　“想要你的公司成为一个真正伟大的企业，你得知道每一件经手的事情，都是在建立信任。当你用这样的标准来处理事物，即使是拼写错误这样的小事，你也不会放过。”

　　人们对新公司投注的关注日益短促了。他们只会在网上或手机上简单的浏览一下。在这短短的时间里，新产品要么获得他们的信任，要么被打入冷宫。面对这样的现实，你必须不断努力，做到最好。如果只盯着指标或者竞争对手，那么成功可能就会离你远去。

　　“如果仅仅是为了从资助者那里获得更多的资金，我们就不会把所有的时间和精力都花在设计和交付上了。如果我们的目的只是为了筹钱，我们只需要妥协，说一些类似‘我们比80%的组织做的还要好了，我们已经够好的了’这样的话。事实上，我们必须不断的努力才行。” Arnoldy说。

　　“你要么是预备队，要么是代表队。区别在于信念和不断想要进步的心。”

　　在Possible的团队里，人们会在工作完成之前进行不间断的评估，并使用预备队和代表队对来表示‘需要更多的工作’和‘已经准备好了’这两种状态。“我们看到有许多公司推出的产品仅仅具有预备队的水平。而我们的目标是只推出成品（代表队）。”

　　（四）漂亮的逆转

　　在逆境中求生存是一件很崇高的事情。也是人类进步的唯一方法。重新定义行业，或者提出创新的解决方案，你都有机会做出重大变革——不过前提是你已经完成你的作业。

　　在Possible，Arnoldy和他的团队需要不断的面对反对的声音，不断的尝试新鲜的事物。但是他们做的并不只是纸上谈兵。“我们研究了尼泊尔的国家保健预算，基本上，政府每年花在医疗保健领域上的钱，只是预算的70%，所以我们希望他们可以把那30%的钱，投入到实际用途上去。”

　　不出所料，他的观点受到了质疑。一再有人告诉他，政府太穷了，太腐败了，太官僚了，现状是没办法改变的。于是他提出了Possible的解决方案作为回应：人均医疗成本只需要3.48美元。但政府那边的做法会需要6-7美元。“我们能够确实的让他们看到在这里头存在着空间。”

　　要挑战现状，你需要不断的问“why”，为什么事情会是现在这个样子的，直到你能够获得满意的答案。而“我们没有足够的数据”可不是个好的答案。“好的创业者能找到方法来收集数据，即使需要深入挖掘，或者与足够的人谈话。”

　　“有时候你得做些事情，即使那暂时不能给你带来什么好处。”

　　尤其是当你还没能有大量的用户或者病人用来借鉴的时候。这时，你能做的最好的事情就是花更多的时间在这些已经拥有的客户资源上。找出什么是他们认可的，找出你的产品或服务要怎样才能更好的满足他们的需求，找出怎样才能利用你的资源来解决他们的问题。在这个过程中，你就形成了自己的数据库，这下你知道要怎样才能吸引到更多的客户。你的用户成为你品牌的代言人，他们会觉得你品牌的成功是他们的共赢。

　　“我们的病人回到家乡之后，会告诉大家他们的经历，并介绍我们的系统，就这样口口相传。我认为这对技术部门也是同样的奏效，在某种意义上，当你投入时间和精力用来理解用户的需求，他们会回馈你更多的市场需求。”

　　（五）设计创造尊严

　　“无论是技术还是非营利部门，都存在能力和知识上的不平衡，我们往往忽视了用户对优秀设计的渴望与欣赏—无论是视觉，产品或交互上的设计。无论是贫穷还是富有，无论人们来自哪里，他们对好的产品都会有一个固有的感受。”

　　科技型企业家可能不想用Arnoldy的办法，但他们真的应该试试。“你要的文化需要让每个人都能理解：用户值得拥有漂亮的直观的设计，这是尊重的标志。你或许在技术上比他们知道的多些，可这不意味着你可以吝惜设计上的表现。”

　　（六）体育团队还是一个大家庭？

　　常常可以听到创业公司把自己描述为“一个大家庭”。很多人质疑这种观点，他们认为应该把个人生活摈弃在工作之外，让合作关系更像一个体育团队一样。Arnoldy则认为应该二者应该兼顾，既要高质量的工作效率，也要高度的工作热情，这需要感情上的支持。

　　“我们希望团队的成员能感到自己所在的公司是该领域里最好的，而唯一的办法是让他们真心感受到组织的温暖。在专业的要求和个人的支持上，并不需要妥协什么—这个教训我真心希望自己早点学到。我曾经认为它们是互相矛盾的，但现在我知道这其中并无对立。”

　　“如果你的员工在追求最好的工作状态，你也只能拿出最专业的态度来要求他。”

　　这不意味着你需要去探听员工的个人问题，去原谅那些巨大的错误，或者干脆让他们摸鱼打混。你想要的依旧是一只全明星队伍。相反，你应该努力领导一个文化，是基于员工的个人成长和幸福的，同时要承认没有人是完美的，只要真的尽了最大的努力就可以了。”

　　找到平衡点，也是雇人的一件大事。这也是Arnoldy喜欢让新员工尽快投入工作的另一个原因，如果他们不喜欢或做不好，那么最好还是分道扬镳。

　　“从根本上说，你想要的员工是具有成长心态的。研究表明，人们要么有一个固定心态，要么有一个成长心态，而后者是他们面对挑战和不确定环境时，能生存和繁荣下去的唯一条件。”

　　创建一个成长型的企业文化，有一部分工作是给新来的雇员配备导师，来帮助他们寻找和发挥自己的才华。“我们想给员工提供尽可能的工具和机会，指导他们成长。最终让他们有能力领导整个战场。他们的入职的第一天，我们就会问，‘你想让谁来做你的导师？’然后，我们将竭尽全力让他实现这个愿望。”

　　（七）实现

　　一旦整理好了你的企业文化，就需要用合理的方式去部署它。“当我们的Culture Code完成后，我们首先明确了它的重要性。“Arnoldy说。

　　“而后，美国和尼泊尔的领导团队一起坐了下来，对最终的版本进行讨论。但会议的目的不在于更改条目，而是具体讨论实施后会带来什么不同。当我们开始这样做的时候，这份文件突然就像是催化剂一样，激发了我们想要改变的念头。我们谈到了它对增长速度、透明度和问责制的影响等等。它得到了大家一致的认可。”

　　这些讨论促使Arnoldy和他的团队决定与合作伙伴分享这份文件。他们把它送到了Asana，BambooHR和 Small Improvements等公司，之前他们已经和这些公司在研究工作情况，求职者和员工绩效方面等方面有所合作。三个公司都带回来新鲜的想法和启发，他们想与Possible一起改进现有的系统。

　　总结

　　“你的文化不只在你公司内部有效，它也能产生外部的影响力。一句话，让它成为你引以为豪的分享，让它成为你公司的名片，展示一切你能做的和愿意做的。”能做的和愿意做的。”

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